Принципы и методы управления

Принципы управления — основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Основным в менеджменте является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении, оптимального распределения (делегирования) полномочий при принятии управленческих решений;

• принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Коллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений;
• принцип научной обоснованности управления, т. е. все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов;
• принцип плановости, т. е. установление основных направлений, задач, планов развития организации в перспективе;
• принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, т. е. каждый в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач;
• принцип мотивации, т. е. чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности;
• принцип демократизации управления — участие в управлении организацией всех сотрудников. Г. Кунц и С. О’Доннел в книге «Принципы управления: анализ управленческих функций» выделяют 10 принципов планирования, 15 — организации, 10 — мотивации и 14 — контроля.

Методы управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей.

Выделяют следующие методы управления:

• организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
• экономические, обусловленные экономическими стимулами;
• социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Возможны три формы проявления организационно-административных методов управления:

1. обязательное предписание (приказ, запрет и т. п.);
2. согласительные (консультация, разрешение компромисса);
3. рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т. п.).

Распоряжениям присущи — четкая адресность директив; обязательность выполнения распоряжений в установленные сроки; невыполнение распоряжений рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенное взыскание, наказание.

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путем организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие на коллектив в целом и отдельную личность предполагает подчинение, которое бывает трех типов:

• вынужденное и внешне навязанное (оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»);
• пассивное (для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений);
• осознанное, внутренне обоснованное подчинение. Прямые воздействия (приказы, распоряжения) могут усиливать пассивность подчиненных, а иногда вести и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Экономические методы управления становятся центральными, выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Чтобы воздействие на коллектив и людей было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, внушение, соревнование, критика и самокритика, ритуалы и т. д.).

Социальные исследования свидетельствуют — если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% — от умения работать с людьми. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда в 1,5 раза может увеличиваться или в несколько раз уменьшиться.

к содержанию ↑

Управление без управления: новые принципы организации работы

Где работает управление без управления, а где ни в коем случае? Что это за «лед-линки» и «реп-линки» вместо начальников и как они влияют на персонал в отсутствие привычных карательных мер? Порталу HR-tv.ru рассказала Анастасия Данкова , бизнес-тренер международного кадрового холдинга.

Управление без управления по-научному называется холакратией и является зарегистрированным товарным знаком компании HolacracyOne LLC. Термин происходит от слова «холон», которое придумал писатель А.Кестлер. Оно означает нечто, одновременно являющееся и целым само по себе, и частью чего-то ещё.

Собственно, этим определением можно объяснить и сам принцип холакратии: вместо вертикально выстроенной пирамиды власти компания разделяется на «круги», внутри них руководством назначаются «лед-линки» и изнутри выбираются «реп-линки». Этакий гибрид между процессным подходом и демократией.

А кто контролирует?

Старая управленческая мудрость гласит, что «мы получаем не то, что хотим, а то, что контролируем». Логично возникает вопрос о том, кто же осуществляет контроль в системе, где начальников формально нет. Ответ кроется в структуре: «круги» составляются из людей, занимающихся одним делом (процессом), а, следовательно, внутри себя уже определивших неформальных лидеров.

И не пытайтесь, не работает

Резонно сомнение, что поскольку неформальный лидер не влияет на зарплату, то жестких карательных мер к лентяям применить не может, поэтому система работает только в структурах, где люди сами по себе ответственны и заинтересованы в успехе общего дела. В крупных компаниях, как правило, один функционал одновременно выполняют несколько человек, поэтому менее добросовестные сотрудники могут отсидеться за спинами своих коллег. Холакратия в корпорациях вряд ли будет эффективной.

Вывод: холакратия не является абсолютом, пригодным для любой компании. Она хороша на стартапах, при прорывах, а в спокойной жизни – в креативных подразделениях типа IT. Здесь людям либо не нужно вообще объяснять, что к чему, поскольку в команду изначально собирались единомышленники, либо сотрудники настолько творческие, что любое начальство над собой воспринимают как насилие.

Это все теории, а что на практике?

В моей практике случаев применения холакратии было ровно столько, сколько стартапов – то есть три. И все три примера развивались по одному и тому же сценарию. Сначала был подбор персонала.

Из анализа достижений и ошибок родилась сбалансированная система мотивации, которую мы называли «системой тяг и противовесов», потому что она стремилась к самовыравниванию. Поскольку прописанной структуры холакратии тогда еще и в помине не было, на роль «лед-линка» для всех «кругов» я назначила себя сама, и их внутренние лидеры («реп-линки» в терминологии холакратии) восприняли это спокойно, поскольку все равно оставались лидерами в своем «круге».

Компания развивалась, количество сотрудников увеличивалось, и центробежные силы неумолимо разорвали связи между «кругами». Из чего я сделала вывод, что холакратия хороша только в относительно маленьких коллективах.

Тогда в чем же перспектива холакратии, если она настолько избирательна? Думаю, в том, что нельзя все компании формировать по одному шаблону, как бы банально это ни звучало.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

к содержанию ↑

Управление без управления — часть 1

Сделав небольшой перевод интересной статьи Давайте, вначале, уволим всех менеджеров!, я понял, что есть большая востребованность в области управления и подходов к управлению. Этим постом, я хочу открыть серию публикаций на тему управления компанией, власти, делегирования и т.д. Каждый следующий пост будет отвечать на заданные вопросы или обсуждаемые темы предыдущих.

Таким образом, я хочу чтобы моя работа была максимально полезна для широкого круга лиц.

Итак, обладая 10 летним опытом работы в IT, и пройдя множество ролей: тестировщик, дизайнер, программист, ведущий программист, руководитель: группы, отдела, подразделения, департамента интернет проектов, директора по развитию и наконец директора.

Я не претендую на авторство — скорее это народное творчество: «слова народные, музыка народная, исполняет — автор».

Поехали!

Итак, для начала должны уяснить, что если вы только хотите стать менеджером или руководителем, то это обязывает к эксплуатации (в хорошем смысле) людей и быть готовым к тому, что здесь нет готовых решений как поступить в том или ином конкретном случае.

к содержанию ↑

Хороший и профессиональный менеджер управляет по результату:

1. Ориентация на результат

— не важно сколько было выполнено работ, не важно с каким графиком работал человек. Не важно разработчик он или продажник. Не важно, что исполнителю мешает выполнить задачу в срок — он должен обладать самоменеджментом и проактивностью.

2. Всегда установлено время когда результат должен быть представлен

1. попросить специалиста изложить задачу своими словами и дать как можно более полную декомпозицию работ по задаче со своей оценкой
2. если что-то было не правильно понятно — нужно это уточнить, так как часто исполнитель закладывается в плюс на «туманную постановку»
3. если все понятно, можно разделить задачи на части, ту часть что нужно сделать к нужной дате с нужным функционалом, а остальное потом
4. можно поменять приоритетность выполнения задач у исполнителя.

к содержанию ↑

3. Любой вопрос вне уровня компетенции исполнителя должен быть эскалирован вверх в течении часа

Что здесь имеется ввиду, возьмем например разработчика, у него возникла какая-то проблема с алгоритмом, который он может решить самостоятельно, при этом это было не запланировано и ему придется сегодня задержаться на работе на часик — значит он самостоятельно задерживается.

Если при выполнении задания у него возник вопрос по дизайну, то он может его решить на прямую с дизайнером.

Если проблема возникла в том, что какое-то требование нельзя сделать как описано или непонятно, то эту проблему уже надо эскалировать вверх — менеджеру, так как это в его компетенции решать такие вопросы.

Соответственно, мы избавляемся от микроменеджмента — если сотрудник молча работает, значит все идет по плану, если бегает за тобой, значит надо что-то решать — и об этом менеджер узнает сразу, без пинков (каждые 10 минут спрашивать — все в порядке). Сотрудник не теряет мысль в работе, зная что его могут в любой момент дернуть. Соответственно с менеджером у него только приятные ассоциации в виде решатора его проблеме и улучшайзера рабочего процесса.

Кстати, не забывайте про печеньки и плюшки — это все любят, в любом виде

к содержанию ↑

4. Разбор полетов — обсуждается не вина, а причина.

Ошибки возникают всегда, без этого никуда — так мы экономим энергию компании, решая возникающие проблемы и снижая возможность возникновения рисков.

Что нужно делать с ошибкой — это выяснить корень проблемы, почему она возникла. Тот кто ее допустил должен сам (мы помним, что этим нужно управлять, чтобы человек сам пришел к нужному нам решению) дойти до решения этой проблемы, предложить его, сделать необходимые действия и впредь, обязуется такого больше не совершать.

Здесь хорошо работают стандарты, инструкции, бизнес-процессы которые сам исполнитель для себя создал или может на них влиять. Важно, чтобы одна и та же проблема у одного и того же человека не возникала дважды, а тем более трижды. Здесь уже надо решать вопрос с мотивацией — об этом в других частях расскажу.

к содержанию ↑

5. Пожизненный найм

Думаю, здесь будет самые не однозначные мнения :), но тем лучше. Идея в том, что Вы договариваетесь, что никогда сами не уволите человека, по крайней мере не за его личное мнение, а только из грубых нарушений дисциплины и ТК. Но при этом, сам сотрудник может уволиться в любое время

Здесь вы сами должны определять степень не наказуемости за деяния, но если что-то позволили, то нельзя этот уровень снижать. И чем этот уровень выше — тем более точная обратная связь будет доходить.

к содержанию ↑

6. Постоянное повышение качества

Здесь мы пересекаемся с модным словом корпоративный Кроудсорсинг, какой бы не был гениальный начальник, его распоряжения будут выполняться гораздо лучше, если они будут написаны теми, кто будет их исполнять.

Здесь опять включается управление без управления — если полученная инструкция вам нравится, то принимаете ее, если нет — объясняете почему не нравится, из каких целей, а что это даст сотруднику или что она будет требовать от сотрудника. И такими итерациями добиваетесь того, что вам нужно от документа.

Из практики: сложно только в начале, что нужно всем все объяснять, но зато получается что:
каждый знает, кто/что и зачем делает.

Потом, вы очень скоро увидите, что люди переживают за результат не меньше вашего и готовы объединяться в кружки качества, сами двигают идеи и как не странно ужесточают стандарты, а самое интересное — такая система начинает мультиплицировать правильное поведение у всех сотрудников, а тем более у новых без вашего участия.

Могу сказать, что такое работает или даже рекомендуется в условиях, когда разработка распределенная географически.

Источником это послужила книжка «Альтернативного менеджемента» и теории Деминга, которая легла в основу систему менеджмента Тойоты. Там это работает в промышленных масштабах :), а ваш покорный слуга рискнул создать такую систему в России в веб-разработке и что самое замечательное — получилось!
Если интересны подробности — опишу в следующих частях.

к содержанию ↑

7. Обратная связь

Например, когда мы едем на автомобиле мы же не задумываемся, что нужно выжать педаль газа на 3 см, или сцепление на половине двигать плавно. Мы начинаем движение и получаем обратную связь, как реагирует автомобиль на наши изменения. Это и есть нужная нам обратная связь.

Очень важно, чтобы при управлении обратная связь была прямой — будьте всегда открыты для мнения любого сотрудника, выстройте систему, где каждый сотрудник может высказать свою идею по улучшению, а остальным чтобы была возможность за нее проголосовать.

Особенность, что нужен только позитивный отклик, либо вообще никакого — нам же нужно получать обратную связь, а не губить инициативу. Хотите отдельный пост про позитивный менеджмент?

Следующая

РазноеКлючевые критерии для получения среднего профессионального образования