Ключ к успешному проекту: как построить эффективную ИТ-команду
В ИТ-сфере эффективная проектная команда — ключевой фактор успеха, независимо от размера и типа проекта. Какой коллектив лучше всего справится с задачами? Как подбор команды влияет на производительность работы и качество продукта? И что нужно для построения эффективной команды? Рассказывает руководитель дирекции по развитию бизнеса IBS Василий Саутин.
Без правильно подобранной ИТ-команды даже самые амбициозные и перспективные проекты могут столкнуться с серьезными трудностями. Важно понимать, что успех зависит не только от технического выполнения задач, но и от взаимодействия между членами команды.
к содержанию ↑Характеристики эффективной команды
Можно выделить несколько отличительных признаков такой команды:
- разнообразие компетенций и навыков;
- четкое распределение ролей и ответственности;
- высокий уровень коммуникации и взаимодействия;
- совместное стремление к достижению общих целей.
Эффективная ИТ-команда обладает высоким уровнем технической компетентности и способна решать сложные задачи, а наличие коммуникативных навыков позволяет членам команды плодотворно общаться как между собой, так и с заказчиками и другими заинтересованными лицами.
Участники эффективной команды постоянно обмениваются информацией, согласовывают свои действия и совместно решают возникающие проблемы. Четкая и открытая коммуникация помогает им предотвращать конфликты, устранять недопонимания и обеспечивает прозрачность в работе.
В такой команде все члены разделяют общие цели и стремятся к их достижению, при этом каждый участник чувствует себя важным и ответственным за результат. Такое взаимодействие способствует гармоничной работе команды и повышает ее производительность.
к содержанию ↑Влияние команды на проект
Эффективные команды помогают развивать в компании инновации и творческое мышление. Они умеют оптимизировать процессы и рационально использовать технологические ресурсы.
Такие команды обладают высоким уровнем экспертизы и следят за лучшими практиками в своей области, что обеспечивает высокое качество разработки и поддержки информационных систем. Проведение регулярных аудитов безопасности, реагирование на уязвимости и угрозы, разработка планов восстановления после инцидентов — все это снижает риски и обеспечивает непрерывность бизнес-процессов.
Обычно эффективные команды имеют гибкую и адаптивную структуру, могут быстро реагировать на изменения в технологическом пространстве и интегрировать в проект новые инструменты.
В совокупности эти качества повышают продуктивность работы над проектом, улучшают качество продукта, уменьшают риски и увеличивают удовлетворенность клиентов.
к содержанию ↑Вызовы при формировании команды
Найти и удержать высококвалифицированных специалистов — не самая простая задача, особенно в условиях возросшей конкуренции на рынке труда.
Компания должна быть готова к высоким затратам на найм и обучение персонала, а также к возможному увеличению текучести кадров. Построение эффективной ИТ-команды требует внедрения новых процессов и методологий управления проектами, а для этого, в свою очередь, понадобятся временные и другие ресурсы. При этом неправильное планирование, недостаточная оценка рисков и нехватка опыта могут стать причинами неудачи.
Стоит помнить, что работа по созданию эффективной проектной команды не ограничивается правильным подбором ее членов. Для дальнейшей успешной работы необходимо на постоянной основе поддерживать командный дух и мотивацию сотрудников, заниматься их развитием.
Источник: Василий Саутин, руководитель дирекции по развитию бизнеса IBS
к содержанию ↑Участие специалиста: ключ к успешному проекту и высоким результатам
Управление проектами является важным аспектом успешного проекта. Управление проектами обеспечивает успех проекта через мониторинг и управление ресурсами, мотивации, погружения в активности и ожидаемого результата. Управление проектами подразумевает использование правильных методов и технологий для выполнения проекта, а также решений проблем проекта и изменений без использования чрезмерных ресурсов.
Управление проектами также включает разработку и создание реалистичного плана проекта. Это включает в себя установление реалистичного бюджета, а также мониторинг и выполнение целей и задач. Планирование проекта также помогает идентифицировать риски и задачи для достижения целей проекта.
Основной целью управления проектами является создание проекта в пределах заданного бюджета, времени и ресурсов. Это включает в себя идентификацию и оценку рисков, управление временем и распределение ресурсов с тем, чтобы реализовать проект в согласии с приоритетами.
Управление проектами очень важно для решения проблем связанных с ресурсами, временем и бюджетом. Использование эффективной стратегии управления проектами поможет проекту достичь успеха. Даже если проекту стоит преодолевать какие-то преграды и не достигать предполагаемого результата более быстро, управление проектом поможет решить проблемы, с тем, чтобы достичь ожидаемого результата.
рахманинова анастасияЭксперт по всем вопросам, Нейросеть
Хорошее управление проектами может быть великим путем к успеху, однако управление само по себе не даст вам успех. Для достижения больших результатов нужна сложная команда опытных специалистов и правильно израсходованные ресурсы. Эффективное управление для достижения успеха должно включать в себя гибкость, ключевые инсайты и понимание текущих рыночных тенденций.
В целом, правильное управление проектом является ключевым инструментом для успеха проекта. Оно предоставляет большую помощь при планировании и достижении результата проекта в то же время с минимальными ресурсами. Это поэтому ключевое значение имеет правильное управление проектом, как инструмент для достижения целей и поставленных задач проекта.
к содержанию ↑Почему вовлеченные сотрудники — секрет успешной команды и проекта
«Сотрудники, вкладывающие свои сердца и души в работу, создают великие продукты и великую компанию.» — Howard Schultz, бывший CEO Starbucks.
Весь опыт моей работы в сферах строительства и IT привел меня к очевидному, но зачастую недооцененному факту: состояние сотрудника имеет огромное значение для его работы. Это состояние называется «вовлеченность», и оно является ключом к успеху как для отдельного сотрудника, так и для всей команды и проекта.
Дело в том, что я встречал большое количество людей с высоко профессиональными навыками и с приличным опытом работы которые должны были приносить большую пользу проекту, но их равнодушие и невовлеченность к работе приводили к недостаточным результатам и проблемам в команде. Эти сотрудники выполняли свои обязанности, но с отсутствием внутренней мотивации и энтузиазма. Их работа была чисто формальной, и это влияло на качество продукта и атмосферу в команде.
Невовлеченность можно объяснить на примере рисования. Представьте человека с бумагой и красками перед ним. Ему поручили нарисовать солнце.
Но вместо того, чтобы с большим интересом взять кисть и наполнить солнце яркими цветами, он только нарисовал силуэт солнца, не придавая ему яркости и тепла. Этот человек мог бы сделать рисунок намного красочнее и привлекательнее, но его невовлеченность в процесс творчества привела к тому, что результат остался недостаточно ярким и привлекательным. В работе и проектах невовлеченность подобна незаконченному рисунку – она оставляет потенциал без реализации и может снижать качество работы.
Google известен своими инновационными проектами и продуктами. Однако их культура вовлеченности также заслуживает внимания. Сотрудники Google имеют возможность потратить 20% рабочего времени на собственные проекты.
Этот подход привел к созданию множества успешных продуктов, таких как Gmail.
к содержанию ↑10 золотых правил проектного менеджера
Профессор бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО Павел Алферов в течение нескольких лет анализировал опыт российских и зарубежных компаний. Результатом стала монументальная подборка «100 правил российских проектных менеджеров». В статье InTrend – авторский топ-10 от Павла Алферова.
Это самые важные правила, то, что российский проектный менеджер постоянно должен держать у себя в голове, когда делает проект.
1. Важно не то, что ты сказал, а то, как тебя услышали
Основную часть рабочего времени проектный менеджер тратит на коммуникации, и здесь важно уметь донести именно то, что вы хотите сказать. Необходимо учитывать, что человек воспринимает услышанное через призму собственных эмоция и уровня сознания.
Любое задание выполняется после прохождения цепочки «услышал – понял – сделал». И на любом из этих шагов может произойти искажение. Армейская аксиома: «Приказ, который может быть неправильно понят, понимается неправильно».
Поэтому в армии после отдачи приказа принято требовать его проверять: «Повторите приказ!».
В обычной жизни другие правила общения, но все равно необходимо убедиться, что партнеры и собеседники правильно вас поняли. В этом случае вероятность успешного выполнения заданий и проекта в целом проекта сильно повышается.
2. Лучше спросить, и показаться дураком, чем не спросить, и оказаться сволочью
Одно из золотых правил коммуникаций Оргкомитета «Сочи 2014». Общение, общение и еще раз общение. Люди хотят говорить, люди готовы говорить, люди только и ждут, чтобы их спросили. Правильно спросили. И надо их обязательно спрашивать.
Не бойтесь и не пренебрегайте уточнять, спрашивать и переспрашивать, если действительно чего-то не понимаете.
В проектной команде поддерживайте атмосферу открытости, чтобы участники проекта чувствовали себя свободными обратиться к вам за уточнениями и разъяснениями заданий или целей проекта.
3. Проектный менеджер регулярно информирует заинтересованных лиц и делает это первым
Совместная работа требует налаженной, полновесной коммуникации и наличия системы раннего предупреждения. Руководитель проекта должен держать своих партнеров в курсе происходящего и должен быть первым, от кого они получают сведения и изменения плана. С партнерами необходимо консультироваться до того, как события уже произойдут, даже если их участие в проекте незначительно.
Руководитель проекта, который огорошивает своих партнеров, потеряет свою репутацию и будет рассматриваться как нечестный (находящийся вне системы).
Во многих компаниях есть правило для руководителя проектов «No surprises» («Нет сюрпризам!»). Это означает, что руководитель не должен сталкиваться с неожиданностью из-за того, что его не проинформировал проектный менеджер.
4. Люди – разные. Их нужно стремиться понять
У каждого своя картина мира. Свой жизненный опыт. Свои представления о прекрасном.
И когда вы сталкиваетесь с сопротивлением, присмотритесь – чаще всего люди действуют не со зла, а исходя из того, что им кажется правильным и нужным. Старайтесь понимать, почему человек делает то, что делает. Часто самые прочные стены строятся не из камня и бетона, а из непонимания.
Но можно идти и другим путем. Помните, как в диалоге с Чеширским котом: «Как тебя понимать? – Понимать меня не обязательно. Обязательно любить и кормить вовремя».
5. Руководитель проекта должен знать мотивацию участников проекта
Руководитель проекта должен знать мотивацию участников проекта, то есть их систему премирования и штрафов, их регламенты и другие компоненты культуры компаний.
Понимание мотивации – ключ к эффективному управлению командой проекта. Команда ценна тем, что позволяет добиться результата, которого, как правило, не под силу достичь поодиночке никому из ее членов. Чтобы собрать действительно успешную команду, руководителю проекта важно знать и понимать, чем живут участники проекта, к чему стремятся, что является той самой кнопкой, которая включает и вовлекает человека в проект, заставляет занимать активную позицию, а не обреченно бормотать «часть команды, часть корабля, часть команды, часть корабля.
»
- Каждый член команды должен знать, что ему будет, если на проекте будут получены необходимые результаты.
- Каждый член команды должен знать, что ему будет, если необходимые результаты на проекте получены не будут.
- Проектный менеджер тоже это должен знать и доносить до участников, если они вдруг забудут.
6. Рабочее время персонала очень ценно
Ваша задача оградить персонал от ненужной работы. Вы должны быть внимательны как менеджер, понимающий значение других людей и ценящий их время (то есть поручаемая работа и организуемые совещания должны быть действительно необходимы). Там, где это возможно, вы должны оградить персонал от ненужной работы (например, можно игнорировать некоторые запросы или их инициатору можно направлять отказ).
Опытный менеджер проекта отличается от новичка тем, что тратит определенное время и усилия, что избавить проектную команду от еще большей траты времени и усилий на работу, которую можно не делать, или помогает выполнить ее более эффективным способом. Одна из основных задач проектного менеджера заключается в том, чтобы обеспечить поддержку членам проектной команды в создании результатов проекта. Это правильная гемба.
Подробнее очень рекомендуем обратиться к трудам Масааки Имаи и Владимира Ананьина по организации систем управления.
7. Мы работаем на результат. Единое понимание результата – ключ к успеху проекта
Как правило, результаты проекта, продукт проекта служат достижению вполне определенных бизнес-целей. Проектный менеджер должен как можно раньше постараться понять действительную потребность заказчика, цель проекта, «увидеть» этот самый конечный продукт проекта. Одна из основных задач проектного менеджера, можно сказать, его роль и миссия – это понимание цели и результатов проекта, и организация работы по достижению этих результатов.
Результаты должны быть ПРОВЕРЯЕМЫ, то, что в английском языке выражается термином «deliverables». На русский язык этот термин сложно перевести однозначно, самый близкий аналог – «материальный конечный продукт». Проектный менеджер должен организовать получение этих конечных продуктов.
К сожалению, на практике значительное количество проектов испытывают сложности или даже проваливаются по причине различного понимания целей и результатов проекта его участниками и заинтересованными сторонами.
8. Неудачи – это извлеченные уроки на будущее
Думайте, что неудачи – это выученные на будущее уроки. Иногда правильно думать, что это только выученные уроки. Старайтесь повторять их во время работы.
Данное правило применимо практически ко всем сторонам нашей жизни, также выражается известными афоризмами «все, что нас не убивает, делает нас сильнее» и «тот не ошибается, кто ничего не делает». Не бойтесь ошибок, но прикладывайте усилия, чтобы их не совершать. Делайте выводы из своих ошибок.
9. Не следует считать, что вы знаете, почему руководство принимает то или иное решение
Не следует предполагать, будто вы знаете, почему высшее руководство предпринимает нечто. Если вы чувствуете, что должны это знать, спросите. Вы получите неожиданные ответы, которые скорее всего вас удивят.
Как писал Генри Минцберг, каждый руководитель – это «нервный центр» своего подразделения. Каждый из специалистов внутри подразделения, как правило, понимает в своем деле куда больше, чем менеджер, но только последний в силу того, что он связан со всеми остальными сотрудниками и с другими руководителями, владеет ситуацией в целом. Спрашивайте его, если сомневаетесь.
10. Проектный менеджер всегда должен быть готов объяснить принятые решения
Проект – это создание нового, что практически всегда означает принятие специфичных, уникальных или нестандартных решений. Будьте готовы к тому, что вас обязательно и неоднократно будут спрашивать, почему были приняты те или иные решения. Почему выбрали именно такой подход к реализации проекта? Именно с этим подрядчиком? Именно с этой технологией? Именно на этом оборудовании? Почему все именно так, а не иначе? Нужно уметь отвечать, вежливо, убедительно, аргументировано.
Обеспечьте прозрачность принятия решений по проекту. Фиксируйте результаты встреч и договоренностей. Ведите протоколы.
В целом позаботьтесь о наличии оснований принятия решений и подтверждающих документов.